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近幾年，我國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)變化比較大。從2016年最新數(shù)據(jù)來(lái)看，OPPO、華為、vivo成為中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)全年出貨量較好的品牌手機(jī)，其中OPPO的增長(zhǎng)率達(dá)到了122%，同時(shí)vivo的增長(zhǎng)率也高達(dá)96.9%。有人說(shuō)OPPO和vivo的成功依托的是“產(chǎn)品、品牌、渠道”三方平衡的發(fā)展模式，也有人說(shuō)這兩款品牌手機(jī)憑借的是對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈各利益環(huán)節(jié)的平衡，其實(shí)這些說(shuō)法在本質(zhì)上是相同的，即都強(qiáng)調(diào)利益的平衡與共享。綜觀OPPO和vivo的價(jià)值鏈，無(wú)論是企業(yè)還是消費(fèi)者，供應(yīng)商還是渠道商，都在這個(gè)鏈條中獲得了各自的利益，達(dá)成了能夠滿足各方利益訴求的平衡點(diǎn)，從而成就了目前的銷(xiāo)售量。

1、以市場(chǎng)為導(dǎo)向完善功能

OPPO和vivo注重產(chǎn)品差異化，選擇瞄準(zhǔn)細(xì)分市場(chǎng)，精準(zhǔn)定位。OPPO以快速充電為賣(mài)點(diǎn)，vivo則以音樂(lè)為賣(mài)點(diǎn)，同時(shí)兩者還主打外觀和拍照，建立差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。90后乃至更年輕的消費(fèi)者，他們對(duì)一些傳統(tǒng)手機(jī)品牌沒(méi)有那么高的認(rèn)知度。相反，OPPO和vivo能很好地滿足這部分年輕用戶以自我為中心，追求個(gè)性化時(shí)尚潮流的需求。

在品牌建設(shè)上，OPPO和vivo一方面通過(guò)電視媒體進(jìn)行廣告宣傳，比如瞄準(zhǔn)湖南衛(wèi)視等綜藝娛樂(lè)節(jié)目，在熱門(mén)電視劇中做貼片廣告；另一方面，在很多中小城市的運(yùn)營(yíng)商營(yíng)業(yè)廳大量投放品牌宣傳廣告。

在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，OPPO和vivo的產(chǎn)品不是技術(shù)創(chuàng)造需求導(dǎo)向，而是用戶需求導(dǎo)向。它們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)完全基于對(duì)用戶需求的深刻理解，使每一款產(chǎn)品都有鮮明的賣(mài)點(diǎn)。例如，vivoX7在前置攝像頭加入柔光燈，就是因?yàn)関ivo消費(fèi)者研究部門(mén)在大數(shù)據(jù)研究報(bào)告中發(fā)現(xiàn)，前置鏡頭拍照的重要程度已經(jīng)和后置鏡頭相當(dāng)，出于對(duì)這種趨勢(shì)的洞察，vivo新旗艦配備了高質(zhì)量的前置攝像頭。該產(chǎn)品憑借精確的市場(chǎng)定位，受到了消費(fèi)者的熱捧，刷新了vivo品牌首日銷(xiāo)售記錄。由此可見(jiàn)，只要對(duì)消費(fèi)者無(wú)益的事情，OPPO和vivo就不做；能促進(jìn)消費(fèi)者認(rèn)可的事情，它們就會(huì)投入大量資源去做。

2、理順流程不讓供應(yīng)商吃虧

自2013年以來(lái)手機(jī)功能有幾個(gè)重要技術(shù)創(chuàng)新，如指紋識(shí)別、NFC支付、雙曲面屏幕創(chuàng)新等。OPPO和vivo是除蘋(píng)果、三星外，國(guó)內(nèi)少數(shù)能優(yōu)先獲得供應(yīng)鏈關(guān)鍵部件供貨的廠商之一。很多供應(yīng)商坦言，一旦OPPO和vivo下單了，他們就根本不用擔(dān)心是否會(huì)提貨、是否會(huì)按時(shí)付款，而在和其他手機(jī)企業(yè)合作時(shí)，他們?cè)谶@些事情上浪費(fèi)了大量的時(shí)間和精力。供應(yīng)商和OPPO、vivo在一起，更多地是專(zhuān)注于如何做出產(chǎn)品差異化，如何保證品質(zhì)和上市時(shí)間等這些更有價(jià)值和意義的事情。一旦出現(xiàn)了物料庫(kù)存，如果不能在別的項(xiàng)目上用掉，OPPO和vivo該賠償就賠償，不會(huì)讓供應(yīng)商吃虧，即使在OPPO和vivo最困難的時(shí)候也是如此。

OPPO和vivo的成功很大程度上要?dú)w功于在國(guó)內(nèi)中小城市的良好表現(xiàn)。在大多數(shù)手機(jī)廠商忙于做“互聯(lián)網(wǎng)+”模式、去渠道中間環(huán)節(jié)的時(shí)候，OPPO和vivo沒(méi)有盲目跟風(fēng)，而是專(zhuān)注于打通線上線下“O2O全渠道體系”，為消費(fèi)者提供統(tǒng)一配置、統(tǒng)一售價(jià)、統(tǒng)一服務(wù)。數(shù)據(jù)顯示，OPPO和vivo只有不到10%的銷(xiāo)量通過(guò)網(wǎng)上渠道完成，絕大部分都是通過(guò)線下渠道售出。線下渠道被外界視為OPPO和vivo的核心優(yōu)勢(shì)之一。“線下”看似簡(jiǎn)單，其實(shí)是一個(gè)非常難做的市場(chǎng)。OPPO和vivo的終端合作伙伴主要來(lái)自于步步高過(guò)去的經(jīng)銷(xiāo)商和員工，文化認(rèn)同感強(qiáng)，通過(guò)交叉持股方式形成利益共同體和自主經(jīng)營(yíng)體，這種層層交叉持股方式形成的利益共享機(jī)制，使渠道與廠商同舟共濟(jì)。穩(wěn)固的合作關(guān)系，還使得部分想撬OPPO和vivo區(qū)域渠道商的廠商無(wú)果而終。另外，OPPO和vivo導(dǎo)購(gòu)員有很強(qiáng)的主動(dòng)性，贏得了銷(xiāo)售量的猛增。

3、盡力解決消費(fèi)者后顧之憂

OPPO和vivo以體驗(yàn)中心為核心，融合線下門(mén)店和線上渠道，構(gòu)建綜合服務(wù)型渠道體系，以解決消費(fèi)者的后顧之憂。OPPO和vivo在開(kāi)設(shè)大量零售店的同時(shí)，不斷擴(kuò)大售后服務(wù)中心的規(guī)模，僅vivo的售后服務(wù)中心就已達(dá)430余家，體驗(yàn)中心超過(guò)1000家，并且實(shí)現(xiàn)了貫穿線上線下的“全渠道售后服務(wù)覆蓋”。與外包模式相比，OPPO和vivo自建自營(yíng)售后服務(wù)體系，服務(wù)中心以用戶滿意度為KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))，而沒(méi)有任何與盈利相關(guān)的考核。在手機(jī)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，消費(fèi)者可以在售點(diǎn)、體驗(yàn)店、客服中心、網(wǎng)絡(luò)等不同渠道得到解決，95%的維修服務(wù)在當(dāng)天就可以完成。此外，在不少城市的OPPO和vivo體驗(yàn)中心、普通經(jīng)銷(xiāo)商門(mén)店，消費(fèi)者可以看到在醒目位置張貼的免費(fèi)服務(wù)類(lèi)型，從手機(jī)貼膜、手機(jī)清洗到相片打印，甚至到雨傘服務(wù)。可見(jiàn)，OPPO和vivo在銷(xiāo)售手機(jī)的同時(shí)，不斷為消費(fèi)者創(chuàng)造更多的附加價(jià)值，提升消費(fèi)者的購(gòu)機(jī)體驗(yàn)。

互聯(lián)網(wǎng)終端手機(jī)經(jīng)歷了由大到小，由按鍵到大屏，由模擬到智能的多次迭代，且更新速度日益加快。諾基亞的隕落、摩托羅拉的收購(gòu)，讓我們更加清楚地看到，這個(gè)市場(chǎng)從來(lái)都不缺乏競(jìng)爭(zhēng)，而且充滿變數(shù)。OPPO和vivo勝利的根本是對(duì)“共同利益鏈”的維系。正如vivo全球副總裁馮磊所說(shuō)：vivo能夠走到今天，最關(guān)鍵之處就在于讓每個(gè)利益環(huán)節(jié)都能得到與其付出相匹配的利益，在蛋糕分割上，要讓圍繞利益鏈的所有相關(guān)者都滿意，商業(yè)鏈條才可以持續(xù)下去。正是通過(guò)利益鏈條上的利益共享機(jī)制，OPPO和vivo將線下曾經(jīng)被邊緣化的大小商戶以及線上被邊緣化的傳統(tǒng)紙媒等渠道打通，建立了“統(tǒng)一戰(zhàn)線”。

OPPO和vivo的勝利，證明一家公司的成功可以不損害員工利益、合作伙伴的利益，同時(shí)兼顧股東的利益、消費(fèi)者的利益。

（來(lái)源：慧聰LED屏網(wǎng)）